Viele Führungskräfte wurden auf ihre Aufgabe nie systematisch vorbereitet. Der richtige Einstieg muss nicht groß sein – aber konkret.
Vor einiger Zeit erhielt ich von einem Leser, der mein Whitepaper zur Wirksamkeit von Leadership-Programmen heruntergeladen hatte, eine Rückmeldung, die mir im Gedächtnis geblieben ist. Sein Hinweis war ebenso schlicht wie treffend: Viele Führungskräfte hätten noch nie ein Führungstraining erhalten.
Das ist tatsächlich eine eigentümliche Ausgangslage. Unternehmen übertragen Menschen Verantwortung für Mitarbeiter, Leistung, Konflikte und Veränderungen – und verlassen sich zugleich darauf, dass sie das dafür notwendige Handwerk unterwegs schon irgendwie lernen werden. Fachlich gute Arbeit führt zur Beförderung, die neue Rolle beginnt, der Kalender füllt sich. Eine wirkliche Vorbereitung auf Führung findet dagegen keineswegs immer statt.
Mein Whitepaper beschäftigt sich vor allem mit einer anderen, weiterführenden Frage: Warum verändern selbst gut konzipierte Leadership-Programme eine Organisation oft nicht dauerhaft? Die Rückmeldung des Lesers lenkte den Blick jedoch auf den Schritt davor. Was ist mit all den Unternehmen und Führungskräften, bei denen es nicht um die Wirksamkeit eines großen Programms geht, sondern zunächst darum, mit systematischer Führungskräfteentwicklung überhaupt einmal anzufangen?
Zwischen „gar nichts“ und der großen Leadership Academy liegt viel
In der Diskussion über Führungskräfteentwicklung entsteht mitunter der Eindruck, ein Unternehmen müsse sich zwischen zwei Extremen entscheiden: Entweder es bleibt bei einzelnen, eher zufälligen Maßnahmen – oder es setzt gleich ein umfassendes Programm mit Kompetenzmodell, mehreren Modulen, Transferarchitektur und großem organisatorischem Aufwand auf.
Das ist ein falscher Gegensatz. Nicht jedes Unternehmen braucht zu Beginn eine Leadership Academy. Und nicht jede Führungskraft muss zunächst durch ein mehrmonatiges Curriculum gehen. Entscheidend ist, das Format passend zu dem Problem und zur Reichweite des Bedarfs zu wählen.
Wenn eine einzelne Führungskraft vor einem Rollenwechsel steht, mit konkreten Führungssituationen ringt oder das eigene Verhalten reflektieren möchte, kann ein Coaching der sinnvollste Einstieg sein. Wenn sich ähnliche Herausforderungen bei mehreren Führungskräften zeigen, kann daraus ein gezieltes Training entstehen. Und wenn ein Unternehmen erkennt, dass es nicht nur einzelne Fähigkeiten stärken, sondern ein gemeinsames Führungsverständnis über Bereiche und Ebenen hinweg entwickeln will, wird ein abgestimmtes Programm relevant.
Das ist keine starre Treppe, die jedes Unternehmen Stufe für Stufe durchlaufen muss. Es ist vielmehr eine Frage von Umfang und Anspruch: Geht es um eine Person, um eine wiederkehrende Führungsaufgabe oder um die Art, wie Führung in der gesamten Organisation verstanden und ausgeübt wird?
Coaching: am konkreten Führungsalltag beginnen
Coaching eignet sich besonders gut, wenn Entwicklung nah an der tatsächlichen Arbeit ansetzen soll. Eine Führungskraft bringt keine abstrakten Fallstudien mit, sondern die Situationen, die sie gerade beschäftigen: einen Mitarbeiter, dessen Leistung nachgelassen hat; eine schwierige Delegation; einen Konflikt im Team; die Unsicherheit, wie viel Orientierung und wie viel Freiraum angemessen sind; oder die Frage, wie die eigene neue Rolle überhaupt ausgefüllt werden soll.
Der Vorteil liegt in der Präzision. Man arbeitet nicht an „Führung im Allgemeinen“, sondern an Entscheidungen, Gesprächen und Verhaltensmustern, die unmittelbar relevant sind. Dabei wird häufig sichtbar, dass das Problem nicht in fehlendem guten Willen liegt. Manche Führungskräfte greifen zu schnell selbst ein, weil sie als Fachkraft genau damit erfolgreich geworden sind. Andere vermeiden klare Rückmeldungen, weil sie die Beziehung nicht belasten wollen. Wieder andere geben viel Freiheit, obwohl einzelne Mitarbeiter zunächst mehr Sicherheit und Orientierung benötigen.
Ein gutes Coaching liefert dafür nicht einfach Ratschläge. Es hilft, die eigene Wirkung besser zu verstehen, Handlungsalternativen zu entwickeln und sie im Alltag zu erproben. Gerade beim Übergang in die erste oder eine deutlich größere Führungsrolle kann das ein sehr wirksamer Anfang sein.
Zugleich zeigt die Arbeit an konkreten Fällen oft, ob es sich um ein individuelles Thema handelt – oder ob dahinter ein Muster liegt, das mehrere Führungskräfte im Unternehmen betrifft.
Training: aus einzelnen Erfahrungen ein gemeinsames Handwerk machen
Wenn ähnliche Fragen wiederholt auftauchen, liegt der nächste Schritt nahe. Vielleicht tun sich mehrere Führungskräfte schwer damit, Verantwortung wirklich zu übertragen. Vielleicht werden kritische Gespräche zu spät geführt. Vielleicht fehlt ein gemeinsames Verständnis davon, wie Erwartungen formuliert, Leistung besprochen oder Mitarbeiter je nach Erfahrung und Situation geführt werden sollen.
Dann kann ein gezieltes Training mehr leisten als die Summe mehrerer Einzelgespräche. Es schafft eine gemeinsame Sprache, vermittelt ein handhabbares Grundgerüst und ermöglicht, typische Situationen miteinander zu bearbeiten. Die Teilnehmer erkennen, dass sie mit bestimmten Schwierigkeiten nicht allein sind – und dass Führung weder nur eine Frage der Persönlichkeit noch eine Sammlung vorgefertigter Gesprächssätze ist.
Ein Training muss dafür nicht möglichst viel Stoff abdecken. Im Gegenteil: Häufig ist es sinnvoller, wenige relevante Themen sauber zu bearbeiten und anschließend in der Praxis anzuwenden. Gute Führungskräfteentwicklung zeigt sich nicht daran, wie viele Modelle in einer Präsentation vorkommen, sondern daran, ob Gespräche klarer werden, Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie hingehören, und Führungskräfte ihre Mitarbeiter wirksamer machen.
Auch hier gilt: Ein Training kann bereits einen deutlichen Unterschied bewirken. Es muss nicht vorsorglich zum Großprogramm aufgeblasen werden. Gleichzeitig sollte man aufmerksam beobachten, was nach dem Training geschieht. Können die Führungskräfte das Gelernte im Alltag anwenden? Unterstützen ihre Vorgesetzten die Veränderung? Oder stoßen sie auf widersprüchliche Erwartungen, unklare Zuständigkeiten und eine Kultur, in der am Ende doch jede wichtige Entscheidung wieder nach oben gezogen wird?
Programm: wenn aus individuellen Themen eine organisationale Aufgabe wird
Spätestens an diesem Punkt verändert sich die Fragestellung. Dann geht es nicht mehr allein darum, ob einzelne Führungskräfte besser delegieren, Feedback geben oder Konflikte klären können. Es geht darum, welche Führung das Unternehmen insgesamt braucht – und ob Strukturen, Entscheidungswege und Erwartungen dazu passen.
Ein Programm wird sinnvoll, wenn Entwicklung über einzelne Personen und Themen hinausreichen soll: wenn mehrere Führungsebenen beteiligt sind, ein gemeinsames Führungsverständnis entstehen soll oder das Unternehmen Führung gezielt mit seiner Strategie und Organisation verbinden möchte. Dann braucht es mehr als eine Reihe guter Seminare. Die Unternehmensleitung muss klären, welches Verhalten tatsächlich erwartet wird, wie Verantwortung verteilt ist und woran sich gute Führung im Alltag erkennen lässt. Trainings, Coaching und kollegiale Reflexion können diese Klarheit anschließend übersetzen und verankern.
Genau hier setzt mein Whitepaper an. Es beschreibt, warum Leadership-Programme trotz guter Inhalte und positiver Rückmeldungen häufig wenig an den alltäglichen Entscheidungs- und Führungsmustern einer Organisation verändern: Sie entwickeln individuelle Fähigkeiten, ohne zugleich die strukturellen Bedingungen zu berücksichtigen, unter denen diese Fähigkeiten wirksam werden sollen.
Der wichtigste Schritt ist, anzufangen
Wer daraus den Schluss zieht, Führungskräfteentwicklung müsse von Beginn an groß, umfassend und vollkommen durcharchitektiert sein, macht es sich unnötig schwer. Ein Unternehmen kann sehr vernünftig klein anfangen: mit dem Coaching einer Führungskraft, einem Training zu einem wiederkehrenden Thema oder einem Pilotformat für eine ausgewählte Gruppe.
Wichtig ist nur, den Anspruch nicht mit dem Format zu verwechseln. Auch eine kleine Maßnahme sollte an einem echten Bedarf ansetzen, im Alltag überprüfbar sein und Erkenntnisse für den nächsten Schritt liefern. Wenn sie Wirkung zeigt und der Bedarf breiter ist, kann daraus mehr entstehen. Nicht, weil ein größeres Programm automatisch besser wäre, sondern weil eine organisationale Aufgabe irgendwann auch eine organisationale Antwort braucht.
Viele Führungskräfte haben nie gelernt, Führung als eigenes Handwerk zu verstehen. Das lässt sich nachholen. Man muss dafür nicht mit der großen Lösung beginnen. Aber man sollte Führung auch nicht länger dem Zufall überlassen.
Wer die organisationale Perspektive vertiefen möchte, findet mein englischsprachiges Whitepaper „Why Most Leadership Programs Fail to Change Organizations – and What to Build Instead“ hier zum kostenfreien Download:
