Warum Upward Feedback mehr sein kann als ein weiteres HR-Instrument Führung wird in Organisationen erstaunlich oft über Absicht beschrieben. Führungskräfte erklären, wie sie führen wollen, welche Werte ihnen wichtig sind und welches Verhalten sie von sich selbst erwarten. In Entwicklungsprogrammen reflektieren sie ihre Rolle, beschäftigen sich mit Kommunikation, Delegation, Konflikten oder situativer Führung und entwickeln ein zunehmend differenziertes Bild

There is a peculiar danger that accompanies experience in leadership. The more often a person has been right in the past, the more reasonable it becomes to trust their judgment in the present. What begins as competence gradually becomes confidence, and confidence, when repeatedly rewarded, becomes one of the central internal resources through which leaders navigate complexity. This development

Viele Führungskräfte wurden auf ihre Aufgabe nie systematisch vorbereitet. Der richtige Einstieg muss nicht groß sein – aber konkret. Vor einiger Zeit erhielt ich von einem Leser, der mein Whitepaper zur Wirksamkeit von Leadership-Programmen heruntergeladen hatte, eine Rückmeldung, die mir im Gedächtnis geblieben ist. Sein Hinweis war ebenso schlicht wie treffend: Viele Führungskräfte hätten noch nie ein Führungstraining erhalten.

Most organisations describe their leadership challenges in behavioural terms. Managers are encouraged to delegate more. Executives are asked to step back from operational detail. Leadership programmes focus on empowerment, accountability, trust and ownership. When decisions become concentrated in too few hands, the diagnosis is usually control. When teams become dependent on individual leaders, the diagnosis is often micromanagement. When

Im Retail übernehmen viele Menschen sehr früh Führungsverantwortung. Teams, Umsatz, Schichten, Konflikte, Recruiting, operative Themen, teilweise ganze Standorte oder Regionen — und das oft in einem Alter, in dem andere Branchen noch über erste Projektverantwortung sprechen. Genau das macht die Branche aus meiner Sicht so spannend. Aber auch so anspruchsvoll. Denn operative Dynamik ersetzt keine Führungssystematik. Viele Unternehmen im

One of the most frustrating experiences in leadership development is the repeated observation that genuine insight does not necessarily produce lasting change. Leaders attend programmes, receive feedback, engage in coaching, reflect deeply on their patterns and often arrive at remarkably accurate conclusions about themselves. They recognise their tendency to overcontrol, their discomfort with ambiguity, their need for involvement, their